Aus der Krise heraus gestalten

Erfolg ist, was man daraus macht

So sehr sich einige von uns in eine neue Normalität sehnen, in der gelebten Praxis wird dieser Wunsch mittlerweile durch „Hauptsache wieder irgendwie am Laufen“ konterkariert. Ein schwieriges Jahr, lang wurde verzögert, gezaudert und gehofft. Während Länder wie die USA und Israel als Investoren auf die Vakzin Hersteller zugingen, agierte Europa zögerlich und agierte beim Impfstoffkauf wie die schwäbische Hausfrau – Hauptsache „Schnäppchen“.Auch bei den wirtschaftlichen Themen herrschen überwiegend die Zustände „Bewahren“ und „Phantasielosigkeit“. Nach dem Prinzip Hoffnung setzt die Politik, für große Teile der Wirtschaft die klassischen Stufen der Unternehmenskrisen (Krystek & Moldenhauer) außer Kraft und glaubt, dass die „Industrie“ sich an die geleisteten Fördermillionen erinnert und konform zum gesellschaftlichen Mainstream, die ihr zugedachte Rolle einnimmt.Ganz anders in den USA. Die fünf amerikanischen Tech-Riesen investieren mittlerweile so viel in wegweisende Technologien wie alle deutschen Unternehmen und Universitäten zusammen. Damit schaffen sie sich Vorteile, die erst in einigen Jahren voll zur Geltung kommen werden und die Gefahr, dass die hiesigen DAX-Konzerne in einen aussichtslosen Rückstand kommen, ist mehr als realistisch.

Lebensmodell „Vollkasko ohne Veränderung“

Diese nicht mehr passende Art der Gestaltung gesellschaftlicher Rahmenbedingungen durch die Politik degeneriert den mündigen Bürger zum Kunden der „versprechenden“ Parteien. Der Kunde Bürger hat Vollkasko ohne Veränderung für sein Lebensmodell angekreuzt, meckert nur noch und wechselt vielleicht noch alle vier Jahre den „politischen Anbieter“. In diesem Umfeld von Anspruchshaltung, Verlustangst und Risikominimierung soll nun der notwendige gesellschaftliche und wirtschaftliche Umbruch arrangiert werden?In dieser Spirale von zivilisatorischer Selbstgefährdung gefangen, sind wir nicht mehr in der Lage einen sich wandelnden Kontext mitzugestalten.

Anpassung statt Durchhalten

Wie Karim Fathi richtig beschreibt, liegt der Schwerpunkt der Perspektive der (Krisen)Transformation nicht auf der Perspektive der Risikominimierung des (Krisen)Managements, sondern auf evolutionärer Risikoanpassung. Es steht somit weniger im Vordergrund, sich zu schützen, robust zu gestalten und Krisen „durchzuhalten“, sondern den Aspekt der Anpassung ins Zentrum der Überlegungen zu rücken und es dem betroffenen System zu ermöglichen, Krisen „zuzulassen“, abzufedern, aus ihnen adaptiv zu lernen und sich durch sie weiterzuentwickeln. Noch immer gönnen wir uns aber eine vielschichtige Unternehmenssteuerung und ignorieren weiterhin die aktuelle Forschung darüber, wie Menschen miteinander lernen und arbeiten. Plakatives „New Work – Getue“ anstatt eines ehrlichen und authentischen Miteinanders ist noch immer an der Tagesordnung. Ja, es tut weh und ja es birgt Risiken sich zu verändern, aber wann, wenn nicht jetzt sollten wir anfangen uns selbst und unser Umfeld neu zu denken?

Wie sich Innovation verbreitet

Nach Everett Rogers‘ Theorie zur „Verbreitung der Innovation“, die erklären soll, wie, warum und mit welcher Geschwindigkeit sich neue Ideen und Technologien verbreiten, gibt es in einer Transformation immer:

• 2,5 % Pionier:innen, die bereit sind, ins „kalte Wasser zu springen und daran Freude haben“.

• 13,5 % Visionär:innen, die sich begeistern lassen und fähig sind sich die Zukunft vorzustellen.

• 34 % Pragmatiker:innen, die sich anstecken lassen, wenn erste Erfahrungen sichtbar erfolgreiche Resultate liefern.

• 34 % Mitläufer:innen, welchen die Anwendung bereits normal und gängig erscheint.

• 16 % Skeptiker:innen, die Änderungen gegenüber abgeneigt sind.

Die „Zukunftsarbeiterin“ Monia Ben Larbi weist auf Grundlage der oben genannten Zahlen darauf hin, wie schwierig es sein wird, einen Wandel in Gesellschaft und Unternehmen zu gestalten.

Veränderung scheitert am Menschen

Die Mehrzahl der Menschen/Mitarbeiter:innen benötigen erste sichtbare Resultate, um „glauben“ zu können. Unternehmer und Manager aber stürzen sich, ihre Führungskräfte und Mitarbeiter, oft unreflektiert und ohne Überzeugung von der Notwendigkeit in die Transformation. Häufig nach der Maxime: „Der Umsatz sinkt! Wir brauchen eine veränderte Strategie, inklusive veränderter Ablaufprozesse“. Diese Reaktionen hinsichtlich scheinbar notwendiger Veränderungen sind verständlich, aber auch erstaunlich. Denn die noch immer vorherrschende „Bewahrer-Mentalität“ sorgt dafür, dass sich vieles verändert, aber meistens nur marginal besser wird. Systeme, Tools, Prozesse – die Rahmenbedingungen lassen sich beeinflussen, die Menschen jedoch bleiben „immer“ gleich. Die durch Beratungsunternehmen „übertherapierten“ Mitarbeiter:innen konzentrieren sich häufig darauf, die Veränderungsprozesse zu blockieren oder sogar zu sabotieren, nicht aus bösem Willen, sondern aus Selbstschutz und Angst vor der unbekannten Veränderung.

Wie Transformation gelingen kann

Um Veränderung aber erfolgreich gestalten zu können, müssen wir die Mitarbeiter in den Unternehmen dort abholen, wo Sie stehen – mit Bildung und konsequenter Arbeit an der Sache. Hier können wir dann doch von der Politik und dem „digitalen“ Marketing lernen – Stichwort „Ladder of Engagement“. Es gibt ein gemeinsames Ziel, aber die Menschen auf jeder Sprosse der Leiter sind unterschiedlich motiviert, es zu erreichen. Wichtig ist jedoch, dass jede Stufe etwas dazu beiträgt, das Ziel am Ende der Ladder – also quasi den Gipfel – zu erreichen. Also jeder von dort aus, wo er gerade steht, aber bitte nach vorne. Dagegen sein ist nicht erlaubt, ganz nach dem Motto: „Sie haben das Recht, Eure Vorhaben abzulehnen – und Ihr habt das Recht, es trotzdem umzusetzen.“

Befähigen und begeistern

Mit der richtigen Mischung aus Skill- und Kulturformaten, offenen Angeboten für alle Mitarbeiter:innen besteht die Möglichkeit, nachhaltig und mit einem guten Gefühl für die Risiken, das Fundament für eine erfolgreiche Transformation zu bilden. Durch eine kontinuierliche Betrachtung der Fortschritte, oder auch Nicht-Fortschritte, lässt sich ein zuverlässiges Bild bezüglich der allgemeinen Veränderungsbereitschaft im Unternehmen erstellen. Ist die „wilde“ Fahrt der Transformation erst einmal begonnen, können das gesamte Unternehmen und Ihre Consultants/Begleiter auf das gemeinsam“ Gelernte“ zurückgreifen. Da sich Mitarbeiter:innen/Menschen nicht einfach so verändern, es ist ja wirklich anstrengend, ist es ebenso notwendig, dass jeder „seine eigene Geschichte“, ja sogar seinen eigenen Erfolg in der Veränderung erhält.Der Vorstand, Geschäftsführer und Eigentümer wird vielleicht in der Zukunft erzählen, wie schön es ist zu vertrauen, und dass die Delegation von Verantwortung ihm die Möglichkeit gibt, jetzt regelmäßig mit seiner Frau Yogastunden zu besuchen. Mitarbeiter*innen lernen dieses Vertrauen zu schätzen und genießen den Erfolg aus selbstgetroffenen Entscheidungen. Ein Learning aus der Transformation von TELE Haase ist etwa: Man muss nicht alles radikal verändern, sondern Unternehmen brauchen den richtigen Ansatz, beziehungsweise Weg für sich. Die Konsequenzen, bis hin zu der Definition, was in Zukunft Erfolg bedeutet, muss ein Unternehmen am Ende für sich selbst tragen. Aus dem mutigen Tun und dem daraus Lernen entsteht der Weg und im Idealfall bahnbrechende Innovation, die Krisen überwinden kann.

„Konzentriert Euch auf die Innovatoren und die Visionäre. Die anderen werden später dazukommen. Der Versuch, sie von Anfang an zu begeistern, ist zum Scheitern verurteilt, denn sie können sich nicht für die Idee, sondern nur für Sichtbares erwärmen.“(Ben Larbi, 2018)